Belmiro Gomes， 53fortune tiger bot， tinha quando criança o sonho de ficar preso à noite em um supermercado. "Iria poder comer o que eu quisesse"， diz ele， que enfrentou a pobreza na infância e adolescência. Como filho do meio de uma família de três irmãos， começou a trabalhar cedo， aos 9 anos， por causa da doença autoimune do pai (espondilite anquilosante)， que o deixou incapacitado por sete anos. A mãe precisara deixar o emprego para cuidar do marido.

Foi sorveteiro e boia-fria durante três colheitas de algodão em Maringá (PR)， onde cresceu. Aos 13， teve a carteira assinada， como office-boy de uma varejista de eletrodomésticos. Interessado em tecnologia， fez curso de Cobol e acabou contratado por uma rede de supermercados para implantar o sistema de notas fiscais. Aos 16， tornou-se digitador do Atacadão (que em 2007 passaria ao controle do Carrefour).

Por 22 anos， trabalhou no agora rival. Nesse período， pode realizar o sonho de criança， mas de um jeito enviesado –a contagem de inventário exigia dos funcionários passar madrugadas inteiras dentro da loja.

Hoje CEO do Assaí， uma das maiores varejistas do país， com faturamento anual na casa dos R$ 80 bilhões， Belmiro Gomes recebeu a Folha na sede do grupo， na avenida Aricanduva， zona leste da capital paulista. A sede fica junto à loja de maior faturamento da rede， com mais de 7.000 m² de área de vendas， por onde passam cerca de 2，5 milhões de consumidores ao ano. "Varejo você acompanha assim， sentindo o pulso."

Na mira do executivo， está a expansão para novas categorias de produtos， como a de medicamentos sem prescrição， cuja venda no varejo alimentar é proibida no país. "É muito provável que nós consigamos reduzir muito os preços dessa categoria， do mesmo jeito que hoje somos os maiores vendedores de pneus no Brasil."

Por que você acredita que casos de mobilidade social como o seu são tão raros? É preciso muita persistência， além de estar no lugar certo， na hora certa. Eu sempre procurei ser curioso， aprender， me esforçar， entregar resultado， além de ser bom em trabalhar com pessoas， que fazem a diferença de verdade. O cliente pode não saber quem é o gerente， mas com certeza vai passar por uma operadora de caixa. Um bom atendimento ou um mau atendimento pode anular ou corroborar os esforços de localização， de construção de marca e de preço de uma rede.

Por que você acredita que o modelo de atacarejo cresceu tanto no país? No início， era um modelo muito eficaz para vender a preço baixo， mas a experiência de compra era o calcanhar de Aquiles: lojas sem ar-condicionado， iluminação precária， sortimento muito reduzido. Nos últimos 10 anos， procuramos oferecer uma experiência de compra mais agradável. Quem vem de classes sociais baixas sabe que， muitas vezes， o momento da compra do mês no supermercado é o mais importante de muitas famílias， é o seu lazer. O atacarejo foi criado e só existe nestes moldes no Brasil: uma loja que atende pessoas físicas e jurídicas ao mesmo tempo， usando o volume de venda para diluir custo e manter preço baixo.

O atacarejo se sofisticou e hoje tem lojas mais confortáveis， além de padaria， açougue e hortifruti. Ainda assim é possível oferecer preços mais baixos? Hoje as classes A e B respondem por 44% da nossa venda ao consumidor. Alguns clientes nossos iam a outros estabelecimentos comprar esses itens. Com essa mudança no perfil das lojas， que quase dobraram o número de itens， conseguimos aumentar as vendas e manter o mesmo nível despesas de 2011. Além disso， só 20% a 30% do nosso sortimento passa pelos centros de distribuição; a maior parte dos produtos vem direto da indústria para a loja. Isso evita custos logísticos e capital de giro para manter estoques.

Como crescer o patamar de vendas diante da escalada da inflação nos alimentos? Pressão na negociação com fornecedores e aposta em marcas de primeiro preço –temos percebido a substituição de marcas mais caras por outras mais baratas. A indústria também reduziu muito o tamanho das embalagens. Se você quiser saber a renda da população de um país， vá ao supermercado e olhe o tamanho da embalagem: quanto maior， maior a renda. Eu já visitei alguns países em que o sabão em pó era vendido em sachê de 30 gramas， mas em outros havia pacote de 10 quilos. Aqui temos observado embalagens menores， principalmente em itens de indulgência， como chocolates， e alguns de higiene e limpeza. Mesmo no Brasil existe essa diferença: no Nordeste， embalagens de café e margarina são menores do que em São Paulo.

O quanto a Selic a dois dígitos atrapalha os negócios? É um remédio amargo， um Benzetacil， mas infelizmente necessário para conter a inflação. Neste patamar， a Selic reduz o nível de investimento das empresas. Você destina boa parte do Ebitda [lucro antes de juros， impostos， depreciação e amortização] para pagar juros. As quatro companhias de capital aberto do varejo alimentar –Assaí， Carrefour， Grupo Pão de Açúcar e Grupo Mateus– venderam R$ 250 bilhões em 2024， mas tiveram menos de 1% de lucro líquido. O pagamento de juros é duas vezes maior do que o lucro. Aí você reduz investimento: iríamos abrir 20 lojas， mas serão 10. Fora isso， tira o poder de compra da população， as pessoas se endividam.

O Assaí parcela vendas? Apenas no Nordeste e em algumas categorias de bens duráveisfortune tiger bot， como pneus. Não em alimentos: seria como almoçar em um restaurante e pagar em três vezes. Isso contribui para o endividamento da população. [Após a publicação desta reportagem， o Assaí esclareceu que divide as compras em até três vezes apenas no cartão da rede， o Passaí]

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